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内容简介
《格兰仕的“双面行动”》是《中外管理》杂志记者凌子对格兰仕集团时任副总经理俞尧昌的深度访谈，后常被商学院与培训机构作为中小企业战略案例使用。文章的核心发现是：格兰仕拥有“两张面孔”。在国内市场，它以连续多年、大幅度的降价被称为“价格屠夫”，锋芒毕露；在海外市场，它又自称“苦行僧”，为跨国公司代工、搬来生产线，低调而隐忍。作者追问：这两幅看似矛盾的面孔，凭什么能够同时成立？俞尧昌的回答归结为“规模化、专业化”六个字。访谈围绕几个关键节点展开：1993年格兰仕砍掉羽绒、毛纺等传统项目，孤注一掷进入微波炉行业；1996年起在价格战中一步降到底，以降价换取市场容量，再以扩容摊薄成本，最终用成本筑起壁垒；1998年前后登上微波炉全球第一；2000年携20亿元进入空调业，试图复制“拿来主义”路径。文中重点讨论了格兰仕的“搬生产线”式代工：不搞股权收购，而是把国外品牌的生产线整体搬进中国，既为对方生产，也用溢出产能生产自有产品，用无形资产换取现成市场。此外，访谈还涉及坚持不上市的资本运营逻辑，以及单品类依赖的风险与多元化的边界。全文篇幅不长，却把价格战、成本结构、代工与自主品牌、产业转移机遇几件事串成一条完整链条，成为研究“中国制造”低成本扩张模式的经典切片。
编辑推荐
这不是一本厚书，而是一篇被反复转载、被无数商学院课堂引用的经典访谈。它最值得读的地方，是它拒绝把格兰仕说成“只会打价格战”的莽夫，也拒绝把它包装成高瞻远瞩的战略神话，而是把这家企业的做法拆解成一套可以复述的商业逻辑：先集中资源押注单一品类，用规模换成本，用成本换价格，用价格换市场份额，再用份额反哺规模。所谓“双面”，一面是对国内消费者的狠，一面是对国际客户的忍，二者共用同一套成本引擎。访谈中“搬生产线”“多余出来的生产时间属于格兰仕”“收购资产而非股权”等表述，是理解中国代工企业如何从价值链末端向上攀爬的一手材料。对今天做制造业、做外贸、做出海品牌的读者而言，文中关于OEM利润率被挤压的忧虑、对单品类风险的警觉，甚至比结论更有价值——它们提示了这套模式的天花板在哪里。篇幅短、信息密度高，适合当作案例研讨的引子，配合后续格兰仕转型资料一起读，效果更好。
适合谁读
适合
- 商学院MBA、管理学课程中需要中国本土制造业案例的学生
- 家电、消费电子行业的战略与市场从业者
- 研究OEM代工与自主品牌转型路径的外贸从业者
- 希望用最短时间读懂格兰仕低成本扩张逻辑的管理者
不适合
- 想读格兰仕完整企业史、需要系统时间线与人物细节的读者
- 期待成体系的管理理论教材、需要方法论框架的学习者
- 对价格战与代工模式持否定立场、只想寻找批判性论述的读者
阅读建议
- 先读访谈正文，再回溯1996—2000年的降价与扩产时间线，弄清“降价—扩容—降本”的循环次序。
- 把文中“搬生产线”的段落单独摘出，与后续关于格兰仕OEM利润率的资料对读，理解模式的边界。
- 读完后尝试用一页纸画出格兰仕的成本飞轮：规模、成本、价格、份额四者如何互相推动。
- 若用于课堂或内部分享，可把“双面”作为辩论题：同一套成本能力，为何在国内表现为进攻、在海外表现为守势。
常见问题
《格兰仕的“双面行动”》是一本书吗？
严格说它不是单行本图书，而是《中外管理》杂志刊发的一篇企业家访谈，作者为该刊记者凌子，受访者为格兰仕时任副总经理俞尧昌。因内容结构清晰、案例典型，被大量商学院、培训机构和案例库收录转载，常以“案例分析”形式流传。
标题里的“双面行动”指什么？
指格兰仕的两副面孔：在国内市场以大幅降价抢占份额，被业界称为“价格屠夫”；在海外市场则为跨国公司贴牌代工、承接生产线转移，自称“苦行僧”。文章要回答的是这两面为何能并存。
格兰仕“搬生产线”式代工的关键是什么？
按访谈中的说法，格兰仕不做股权收购，而是把国外品牌的生产线整体搬到中国，为对方生产的同时利用溢出产能生产自有产品。对方保住了品牌与利益，格兰仕则低成本获得设备、技术与现成市场。
文中为什么提到格兰仕坚持不上市？
俞尧昌的解释是，微利行业和暴利行业都不适合上市，家电业即将进入微利时代，靠“上市圈钱”并不现实。格兰仕更倾向于以实物形态做资本运营，例如以承接生产线的方式完成扩张。
这篇访谈适合作为课程案例吗？
适合作为入门级案例。它篇幅短、人物与数据集中，能清晰呈现成本领先战略与代工模式的运作逻辑；但成文时间较早，若要做完整分析，需补充格兰仕后续的品牌转型与多元化资料。
读者评论
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